Negli appalti pubblici c’è bisogno di Project Manager
Aggiornamento: 11 dic 2018
Negli ultimi quindici anni il legislatore è ripetutamente intervenuto per regolamentare gli acquisti della Pubblica Amministrazione (PA). Le esigenze di contenimento della spesa pubblica hanno concorso, analogamente a quanto accaduto a partire dagli anni novanta nell’Unione europea, ad accrescere l’attenzione nei confronti dei profili organizzativi e gestionali del public procurement.
Il 18 aprile 2016 è stato approvato il nuovo Codice dei contratti pubblici (D. Lgs. 50/2016) che recepisce tre direttive (la 23/2014, la 24/2014 e la 25/2015) con cui la Commissione Europea ha chiesto ad ogni Stato di riformare il proprio ordinamento giuridico per semplificare, digitalizzare e rendere più trasparenti le procedure di aggiudicazione dei contratti pubblici, inquadrando questi ultimi come una straordinaria leva di politica economico-industriale da manovrare accuratamente. Gli acquisti della PA movimentano in effetti circa 130 miliardi di euro solo nel nostro Paese, rappresentando una delle principali voci del bilancio pubblico (circa 8,5% del PIL). Gestire in modo più efficace ed efficiente gli acquisti pubblici vuol dire sostanzialmente migliorare la competitività dell’Italia e ridurne i fenomeni corruttivi.
Per concretizzare queste opportunità di sviluppo congiunto è necessario però che imprese e PA cambino il loro modo di operare e acquisiscano nuove competenze. Il nuovo Codice dei contratti pubblici spinge quindi verso un’evoluzione qualitativa anche per mezzo dell’ANAC (Autorità Nazionale Anti Corruzione), alla quale attribuisce, all'Art. 31, comma 5, il compito di definire, con propri atti, una disciplina di maggiore dettaglio emanando linee guida ribattezzate con la locuzione inglese “soft law”.
La linea guida ANAC n. 3 individua nel RUP (Responsabile Unico del Procedimento) la figura destinata a svolgere il ruolo di project manager nei contratti, specificandone ulteriori requisiti di professionalità rispetto a quanto già disposto dal Codice.
Nelle linee guida formulate dall'Autorità si richiede al RUP “adeguata competenza quale Project Manager, acquisita anche attraverso la frequenza, con profitto, di corsi di formazione in materia di Project Management”. È quindi compito delle Stazioni Appaltanti organizzare specifica attività formativa rivolta ai propri dipendenti che svolgono il compito di RUP “in materia di pianificazione, gestione e controllo dei progetti, nonché in materia di uso delle tecnologie e degli strumenti informatici”, affinché apprendano come operare “nel rispetto delle norme e degli standard di conoscenza Nazionali e Internazionali di Project Management”.
ANAC ha scelto, quindi, di enfatizzare il ruolo di Project Manager ricoperto dal RUP nella “pianificazione e gestione dello sviluppo di specifici progetti, anche attraverso il coordinamento di tutte le risorse a disposizione, e gli interventi finalizzati ad assicurare l’unitarietà dell’intervento, il raggiungimento degli obiettivi nei tempi e nei costi previsti, la qualità della prestazione e il controllo dei rischi.”
E questo perché l’appalto pubblico non è soltanto un mero contratto, ma un processo gestionale che si declina in diverse fasi: programmazione (con la definizione delle esigenze delle parti interessate), progettazione (momento di identificazione dell’oggetto contrattuale), affidamento (scelta del contraente), esecuzione, controllo (verifica di conformità o collaudo) e chiusura. Il RUP sovrintende l’intero processo e si adopera per conseguirne gli obiettivi specifici.
E le singole fasi del processo sono già a loro volta dei progetti. Se si riflette ed esempio su tutte le attività di procurement, che precedono l’aggiudicazione della gara e la firma del contratto di appalto, ci si rende conto che le problematiche da affrontare sono anch’esse inquadrabili in una logica di progetto e quindi più efficacemente svolgibili applicando la disciplina del project management:
· ambito ben individuato: la definizione dei requisiti dei prodotti e servizi da mettere a gara;
· tempi e risorse limitati e spesso contingentati;
· un team di lavoro variegato con competenze professionali differenziate in tecniche, amministrative e giuridiche;
· obiettivi di qualità del prodotto molto chiaro, il rispetto delle norme e la formulazione degli atti di gara (incluso il contratto) con le clausole più adeguate al contesto.
Utilizzando adeguatamente gli strumenti di project management, anche nel procurement della PA si potrà ottenere un risultato di efficienza (tempi), efficacia (qualità/prezzo) e trasparenza (chiarezza verso gli stakeholders).
Ci si augura quindi che si diffonda sempre di più l’uso della disciplina del project management in tutte le attività della PA, magari anche attraverso la creazione di strutture organizzative quali il PMO (Project/Program Management Office) finalizzate a definire standard, a supportare i project manager e a facilitare l’adozione delle metodiche e delle tecniche di project management, fino a diventare una pratica comune o, meglio, una “forma mentis”, traendo vantaggio reciproco dalle lesson learned, dall
e migliori pratiche o dagli errori commessi.